本周，我们上线了一门重磅新课，梁宁老师的《增长思维30讲》。我们的老用户都知道，这真是一个大好的消息。
梁宁老师在...
和你一起终身学习，这里是罗辑思维。
本周，我们上线了一门重磅新课，梁宁老师的《增长思维30讲》。我们的老用户都知道，这真是一个大好的消息。
梁宁老师在得到中的第一门课，是《产品思维30》讲，那在业界非常受欢迎，已经有超过20万的用户订阅了。这两年我走到哪里都听到有人在催：“梁宁老师的下一个课什么时候出来？”现在千呼万唤终于出来了。
这两门课程的区别是什么？产品思维是教你从0到1，那增长思维就是教你怎么给这个1，后面加上更多个0。完成真正的突破。
接下来，就邀请你收听这门课程的第一讲：在生死进退中增长。有请梁宁老师。
你好，欢迎来到《增长思维30讲》，我是梁宁。
我们这门课谈增长，“增长”是个热门词，百度搜“增长”，会有一亿条内容。
在课程的第一模块我给你画了一张增长的作战地图，我会具体谈在地图不同的位置的企业，它们的主要特征、作战套路和认知模式。
在进入作战地图前，第一讲，我想先跟你达成一些共识，我们来聊聊企业的进退生死。
你是维持，还是增长？
进退生死是企业生命的一部分，是创业者每天都要面对的问题。
先说生，就是企业活着，只是有人是在维持，而有人呢，是真正在增长。
怎么判断呢？有一个明确的指标，如果你的年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。因为增长了2%、3％，但是你低于整个国家的增长率，这就是跑输大盘嘛。
如果你的年营业额、利润增长，大概能达到GDP增长率的2倍左右，你可以说，我跑赢大盘了，我在增长。但也别得意，在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样数字的增长是比较大概率的，我们一般管这种水平的增长叫惯性增长。
而我们统计了过去30年中国的明星企业，这些明星企业的增长率，都能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上。在成熟市场，这样的增长是需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等等。
而这些年那些放卫星，出爆品，成独角兽的超级明星企业，它们的增长率就远不止如此了。这种爆发式增长，是我的这门课想跟你重点讨论的话题。
爆发从哪里来？一定来自空白。
空白又从哪里来呢？
空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡一个人都没有。
打破界限，即是增长
在这门课里，我会再三谈到的一句话是：打破界限，即是增长。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米，但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
技术革命在不断推进，束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开。
当一层天花板打开了，一层新空间出现。你看到的会是什么呢？你会怎么使用它、怎么驾驭它呢？
我们来看一个人，就是今天的世界首富，亚马逊创始人贝索斯，他从1997年开始每年都会写一封致股东的信，今年我把这些信从1997年到2018年的，一口气读了一遍，还是非常震撼的。
贝索斯非常骄傲地写道：
亚马逊在1997年通过了许多里程碑：到年底，我们为超过150万客户提供服务，收入增长了838％，达到了1.4亿美元。
我来翻译一下，20年前贝索斯的亚马逊，年用户150万，一个微信小程序可能都比它的用户数多。年营业额10亿人民币，搁在今天，就是一个淘宝大店的水平。那个时候的贝索斯要是和今天的大网红，什么散打哥、李佳琦比营业额，那是没法比了。
但是那一年，贝索斯写道：“It’s all about long term”。可以翻译为，一切都将围绕长期价值展开。起点也许大家都一样，但是人和人的战略愿景不一样，战略耐心不一样。
亚马逊上市的第4年，贝索斯在信里写，这一年，我们在150个国家开展了业务。
Oh My God，那个时代，它只是一个营业额是人民币40亿的公司，在咱们中国，这种规模的公司一大堆。
而我们的这些企业，热门的是做下沉市场，在自己的国家里，3线城市做点销售业务，就觉得是了不起的新战略，到处发新闻稿。而贝索斯，在这么小的规模时，云淡风轻，抬手就是全球化，视野和自信不一样。
你去读一下贝索斯这20年的信，一页一页翻过去，一年一年翻过来，你都可以在心里默默立个规模对照，或者企业形态对照。你会想起很多当时著名的企业，在那一年它们有同等规模，有同等机会。
只是大部分的企业，都被束缚在自己的天花板里，继续做自己有限经验的囚徒，拿着GDP2倍到4倍的增长，非常满意，向董事会交差。
而亚马逊不断地打开一层天花板，进入一个无人区，再打开一层天花板，再进入另一个无人区，坚决地走出去，世界在它眼前不断展开。新空间给了它爆发式的增长，亚马逊成了世界上最重要的企业之一，贝索斯成为了世界首富。
企业的死：失去战斗意志
抓住爆发式增长的机会，实现人生的跃迁，是每一个创业者开始创业时，都会怀抱着的美好想法。但是谈怎么增长之前，我有必要先跟你谈谈企业生死进退中的死和退。
企业什么情况下会死？
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义，非常准确。
企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束。
我们都知道，诺基亚在智能手机时代到来时轰然倒下，但还有一家企业也面临了同样的危机——三星。三星跟诺基亚一样，都是功能机时代的霸主，是当时全球市场份额第二的手机，但是它完成了跨越，并且在智能手机时代，拿到了全球市场份额第一的位置。你没听错，崇拜乔布斯的人很多，赞美苹果的人也很多，但是全球市场份额第一的手机是三星。
遇到巨大困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。
诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司，危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业。就这一点，战斗意志就根本不同。
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。
主导者只要战斗意志不息，其实他总能再募到资源，再找机会，再干一把。当年史玉柱的珠海巨人破产，他找遍所有认识的人，拿到50万元的投资，做出了脑白金，然后东山再起。这就是一个企业主导者，战斗意志和作战技巧的典范。
企业的退：善败者不亡
说完死，我们再说退。
诸葛亮兵法中有一句话：“善败者不亡。”
什么叫善败？就是懂得如何处理失败。
普通人怕失败，觉得失败是灾难，是羞耻。“失败”这词，和“善”这个字眼是万万扯不上关系的。大部分人不想搞懂它，甚至不想正面去打量它。大家喜欢在安全、熟悉、稳定的地方。这样做离失败远，但也没有大输赢。
但是成熟稳定的地方，没有我们的机会。我们只能和古代的兵家一样，习惯胜败乃兵家之常事。输赢不是一次博弈，创业是连续作出判断，在一次次成功与失败里，对预判不断做确认与修正，然后继续博弈。
今年，巴菲特年会，我的一个朋友问芒格，对他来说最重要的是什么？
芒格回答：最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪里，然后努力躲开它。
为什么我们要先谈生死进退。
因为开始创业，你期待的是增长，其实天天面对的都是生死进退。
你需要客观、冷静地看自己的真实处境。
如果你是在维持线上，真的非常要提醒你，要关注抗风险的系统设计。
我见过太多勤俭持家、微利经营的朋友，很努力地去追求增长，可是一次风险就击穿了他的生意。在全力以赴求增长之前，看看有没有为自己设计风险兜底的方案。
还有的朋友，在当下的这一仗里其实已经没有赢面了，但是或者是心怀侥幸，或者是不愿意面对“失败”这个字眼，不去着手设计撤退的方案，只是在一个打不赢也没机会的战场里继续撑着，消耗所有人的时间和机会。其实这真的不是勇敢，这是另外一种的不负责任。
善败者不亡。这句话很重要，因为探索一定会遇到失败。
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”
有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。所有的仗都不是白打的，你亲身战斗过，就强过所有只看过兵书的人。
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。阿里就说过一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
本讲小结
企业的发展就是这样的起起伏伏。苦苦维持，惯性增长，冒险进入无人区，主动撤退，被打死，交枪投降，再次增长……就是这样，在生死进退里求增长。
所以，创业者每天的心情，都会像过山车一样，第一天自信爆棚，觉得自己做出了业界最棒的东西，第二天又自我怀疑，觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系，只要还活着，只要你的战斗意志还在，我们就还可以继续打下去，还有增长的机会。
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